Fyra myter som hämmar och fjättrar oss

Peter Tallungs torsdag 15 jan 15


ENTERPRISEARKITEKTUR Om vi kan göra oss kvitt några vanliga myter som styr tänkandet i våra organisationer, då kan vi få loss den otroliga kraft som idag ligger fjättrad i individer och i team.

Det finns några myter om hur vi människor fungerar. De hänger kvar inom tänkandet i våra organisationer, inte minst inom management, trots att de är kasserade för länge sedan inom sociologi och organisationsteori. De är vanföreställningar som gör att vi agerar på ett skadligt sätt. Det hämmar våra verksamheter. Patrick Hoverstadt tar dessa i managementboken The fractal organisation.

Myt nummer 1: Världen är i allt väsentligt ett nollsummespel 

Den här myten säger att om någon vinner måste någon annan förlora. Vi tenderar därmed att se andra som potentiella konkurrenter, inte som möjliga samarbeten.

Varför är det en myt?

Om myten vore sann skulle människor inte kunna leva i sociala grupper, utveckla samhällen, civilisationer och teknik. Ty allt detta kräver bidrag från individen till gruppen, och därmed en tro på att det är meningsfullt att samarbeta. Vi människor är sociala varelser och har speciella förmågor för att samarbeta. Det är på alla sätt dumt att missa de möjligheter som detta ger, bara på grund av kronisk misstänksamhet. Samarbete på alla plan tar oss mycket längre.  

Varför är myten vanlig?

Det finns vissa speciella situationer där man kortsiktigt kan tjäna på att konkurrera. Jag kan också tvingas in i en konkurrenssituation genom att en annan ser mig som konkurrent. Det har vi alla upplevt någon gång och det är sådana erfarenheter som leder oss att tro att det är så världen fungerar i stort. 

Myt nummer 2: Anställda är i första hand motiverade av pengar och utför så lite arbete som de kan komma undan med, utan att förlora lön eller position

Den här föreställningen är grunden till alla dessa kontroll- och belöningssystem vi har på arbetsplatser. Detta är denna männskosyn som den amerikanske psykologen och organisationsteoretikern Dogulas McGregor kallade teori X

Varför är det en myt?

Motsatsen är MacGregors teori Y: Att de flesta av oss är självmotiverade och vill utföra ett arbete väl, såvida det känns meningsfullt. Det var denna MacGregor lyfte fram som den mera giltiga år 1960 och som sedan dess har bekräftats gång på gång genom försök och studier. 

Arbete tillfredställer en bred uppsättning behov, utöver pengar. De viktigaste har att göra med vårt behov av mening och sammanhang.

Varför är myten vanlig?

Under 1900-talet blev det vanligt med kontrollsystem av olika slag på arbetsplatser. Det var allt från stämpelklockor till belöningssystem som bonusar och resultatlön. 

Det är numera välkänt hur negativa effekten blir av detta. Kontroll baseras alltid på mätning av något slag. Eftersom det är svårt, i praktiken omöjligt att mäta allt det som verkligen har betydelse är det mycket farligt att basera belöning på mätning. Effekten blir att vi dras mot att göra precis det som mäts i stället för att ta ansvar för det som verkligen behöver göras i varje situation, hur dumt det än kan verka. 

Därmed skapar man med belöningssystem ett skadligt beteende hos anställda. Föreställningen att anställda bara gör det som mäts blir därmed självuppfyllande.

Myt nummer 3: Ett vanligt hinder för förändring är motstånd från människorna i organisationen

Det här är en seglivad föreställning som ligger till grund för diverse metoder för förändringsledning.

Varför är det en myt?

Det finns ett starkt samband mellan hur involverad man är i en förändring och ens vilja att acceptera förändringen. Man gör inte motstånd mot vad man själv varit med och utformat, och aktivt arbetat för. Vi människor gillar normalt förändring. 

Vad vi har svårt för, mycket svårt för, är när andra utifrån ska komma och försöka förändra oss. En ledning eller konsult som agerar klumpigt, som inte delar vår vardag och som inte har kunskap om vårt speciella område eller situation möter naturligtvis motstånd. 

Motstånd kommer endast i de fall berörda personer inte blivit inbjudna. Motstånd är därmed ett resultat av att man redan har misslyckats och inte orsak till misslyckande. Man har inte involverat medarbetarna, inte utgått från deras kompetens och förmåga.  

Varför är myten vanlig?

De vanliga modellerna för förändringsledning är fokuserade på att hantera motstånd mot förändring i stället för att låta de anställda själva vara med att utforma och driva sin förändring. 

Föreställningen är självuppfyllande genom att den redan från början av en förändring avleder ledningens uppmärksamhet från att verkligen involvera de berörda i organisationen. Om man förväntar sig hårt motstånd oavsett vad och hur man gör blir det egna folket till en fiende man måste hantera. Man förväntar sig inte att de ska kunna involveras att utforma och genomföra förändringen. I stället förbereder man med förändringskonsulters hjälp kampanjer för att hantera missnöje hos de anställda. 

Myt nummer 4: Kvaliteten hos individerna är viktigare än organisation, process med mera

Vi säger ofta att det i slutändan handlar om bra individer som gör bra saker. Att metoder, processer, verktyg med mera spelar mindre roll. Det är inte sant. 

Varför är det en myt?

Det här är kanske den svåraste myten att se igenom. Vi vill gärna se oss som herrar över de system vi skapar men vi är mer som mekaniska dockor i dessa system – mycket mer än vi vill erkänna. 

Det sammanhang vi kommer från och verkar i ger oss begrepp, språk och världssyn som avgör vad vi kan se, uppfatta och resonera om. Det är något som vi inte är så medvetna om. Vi är mycket mer fångna av kultur och värderingar än vi vanligen förstår.

Det betyder att kulturer, värderingar, metoder, processer och arbetssätt är mycket betydelsefulla och att vi behöver arbeta med att kontinuerligt utveckla dessa.  

Varför är myten vanlig?

Om man har ett system, det vill säga organisation eller process, som brister behöver vi ofta heroiska insatser av individer för att det ska fungera. Vi har många gånger sett personer ta ansvar för att få saker och ting att fungera i ineffektiva organisationer. Därmed blir myten självuppfyllande.

Vad kan vi göra?

Hur kan vi få dessa gamla vanföreställningar ska släppa sitt grepp om tänkandet i våra organisationer. Det är tydligt att vi behöver ge individer och team självbestämmande och lita till deras egen kraft och förmåga att utveckla sina arbetssätt. Alltså mindre av det gängse toppstyret till förmån för dialog och självkoordinering. 

Samtidigt behöver vi stödja team och individer till att kontinuerligt utveckla kultur, arbetssätt och tjänster. Särskilt gäller det att ge utrymme och stöd för regelbundna retrospektiv och experimenterande.

Den som skriver en kommentar i anslutning till artiklar på trendspaning.se är själv ansvarig för innehållet. Kommentarerna omfattas inte av yttrandefrihetsgrundlagen inom utgivningsbeviset för trendspaning.se.

Redaktionen förbehåller sig rätten att ta bort kommentarer som är olämpliga i enlighet med lagen om ansvar för elektroniska anslagstavlor.

Annons från dfkompetens.se
Business Intelligence
Metoder för ett lyckat BI-projekt
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Praktisk projektledning
Lyckas med dina projekt
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Projektledaren, gruppen och ledarskapet
Utveckla dina färdigheter att hantera olika ledarsituationer
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Projektledar­programmet
En helhetssyn på projektarbete
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Lean and Agile for Strategic Leaders
Skapa resultat med superfart
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Prosci Change Management Certification
Certifiering inom förändringsledning
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Certifierad förvaltningsledare
Utbildning inom förvaltningsstyrning
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Certifierad verksamhetsarkitekt
Sveriges största utbildning av verksamhetsarkitekter
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Workshopledning
Utveckla dig själv i att leda en grupp
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Visuell workshopledning
Inriktning på mål och strategiutveckling
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
COBIT 5 Foundation
IT Governance-ramverket
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Certifierad CIO
Inspiration, kunskap och nätverk
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Informations­modellering
Strukturera informationen
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Processutveckling
Öka kundvärdet med smartare sätt att arbeta
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
+Modellering och utveckling av beslutsstöd
Metoder för bästa resultat
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
+Visualisering av modeller
Kommunikation med grafik och text
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
+Modelleringsmönster
Fördjupa din kunskap inom informationsmodellering
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Nyttovärdering och business case – Peng steg 1
Värderar och ökar nyttan
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Att coacha som ledare
Ger färdigheter i ett coachande ledarskap
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer
Annons från dfkompetens.se
Att övertyga som ledare
Bemästra förhandlings- och presentationsteknik
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer