Arkitekturarbete som skapande av kunskap

Peter Tallungs & Håkan Edvinsson onsdag 4 sep 13


TEKNIK Vi ser en trend inom affärstänkandet mot att organisationens förmåga att skapa ny kunskap hamnar i fokus. Vad betyder det perspektivskiftet för oss arkitekter?

Anpassningsförmågan är central. Idag vill nog alla se en förmåga att utvecklas och anpassa sig som den strategiskt viktigaste förmågan för en verksamhet. Det gäller i alla branscher. I en föränderlig värld väger råstyrka och effektivitet lätt mot nytänkande och snabba fötter.

Men vari ligger anpassningsförmågan? Vad är det som gör en verksamhet lättrörlig? Vad ska vi befrämja för att öka denna förmåga? Ytterst handlar det nog om organisationens förmåga att experimentera och lära sig från detta, att på så sätt skapa ny kunskap, gång på gång.

I den här spaningen vill vi resonera om hur skapande av ny kunskap går till. Vi tar avstamp i en äldre syn på kunskap i en verksamhet som mer handlar om att ta vara på befintlig kunskap än att skapa ny. Sedan vidgar vi perspektivet mot kunskapsskapande och vad vi idag förstår om hur det går till i en organisation.

EA som kunskapshantering

Vi brukar framhålla att enterprisearkitektur handlar om det lite längre och lite vidare perspektivet i organisationen. EA-funktionen förvaltar och förmedlar en övergripande kunskap i verksamheten. Kunskap om var vi kommer från, var vi är idag, vart vi är på väg och hur. EA-funktionen bör därmed ses som en kunskapshanteringsdisciplin med allt vad det innebär.

Vad är kunskapshantering?

Kunskapshantering, Knowledge Management, var ett buzzword inom verksamhetsutveckling på 90-talet. Då handlade det mestadels om hur information – vanligen i form av dokument av alla slag - skulle hanteras och förmedlas i organisationen. Det är en viktig uppgift.

Varje organisation behöver ha en genomtänkt struktur för hantering av sin information. Det är ett eftersatt område i nästan alla verksamheter. Sorgligt nog ledde sällan de satsningarna till en effektiv hantering. Typiskt började och slutade den typen av satsningar vid den informationstekniska infrastrukturen, det vill säga man installerade en programvara för att hantera dokument. Själva informationsarkitekturen, hur informationen skulle struktureras och hanteras, lämnades vind för våg.

Men denna spaning ska inte handla om informationsarkitektur i sig utan nu vill vi rikta ljuset mot en mer grundläggande aspekt på kunskap i organisationen.

Kunskap är en resurs som behöver hanteras, men kunskapen finns inte bara där fix och färdig, den blir till på något sätt. Och information blir inte kunskap bara genom att förmedlas, så som det ofta naivt har framställts inom Information Management. Och kunskap är så mycket mer än förädlad information. Hur skapas egentligen kunskap, hur går det till, och vad kan vi göra för att stödja den processen?

Hur skapas kunskap?

Hur går det över huvud taget till när ny kunskap skapas i en organisation?

Den japanska forskaren Ikujiru Nonaka ses som en av de mest inflytelserika tänkarna inom affärsvärlden. Hans bok från 1991 The Knowledge Creating Company fick ett stort genomslag. Den beskriver en modell för hur kunskap skapas, den så kallade SECI-modellen. SECI-modellen skiljer på två typer av kunskap, explicit kunskap och tyst kunskap (förtrogenhetskunskap eller tacit knowledge på engelska).

Explicit kunskap är sådan vi kan formalisera, det vill säga fånga och förmedla i text och bild. Tyst kunskap är sådant vi vet men inte kan uttrycka verbalt. Det är allt sådant vi inte kan läsa oss till utan måste lära oss genom att gå bredvid någon som kan, och träna in genom att iaktta och kopiera. Nonaka var inte först att tala om tyst kunskap, men det var han som satte begreppet i ett sammanhang där processen blev synlig.

Det är troligt att den mesta kunskapen vi över huvud taget har är tyst kunskap. Det är en ganska ny och överraskande insikt i vår västerländska tanketradition. Vi har levt i arvet efter Diderot och de andra encyklopedisterna från upplysningens tidevarv på slutet av 1700-talet. De var fast övertygande om att allt som var värt att kunna kunde beskrivas.

Därav kommer den rationella analytiska traditionen som varit dominerande sedan dess, en syn som burit rik frukt, men som idag är i gungning genom att vi börjar uppmärksamma kunskapens ”mörka materia”, den tysta kunskapen, som finns överallt omkring oss och som är grunden till all kunskap.

EA-disciplinen har sina rötter i System Engineering från 60-talet och har därifrån fått något som vi gärna vill se som en övertro på den rationella synen på kunskap som envist har hängt kvar.

Men en förändring i synen är just nu i full svang. Från många håll inom vetenskap och management- och organisationsteori betonas andra sidor av mänskligt tänkande som en motvikt. Och sakta börjar detta sippra in även i EA-området.

Nonaka pekar på att tyst och explicit kunskap inte är fasta kategorier. En ny kunskap föds alltid som tyst kunskap. En del av den tysta kunskapen kan så småningom beskrivas och därmed bli explicit. Sedan kan den kombineras med annan explicit kunskap och skapa grogrund för att ny tyst kunskap ska uppstå.

Allt detta sker i ett socialt sammanhang, bland grupper av människor som har en rik korsbefruktning av kunskap, tankar och idéer. SECI-modellen är en snurra med faserna Socialisering (där tyst kunskap delas), Externalisering (där tyst kunskap förvandlas till explicit, Kombinering (där explicit kunskap kombineras) och Internalisering (där explicit kunskap blir förtrogenhet).

Den kunskapsskapande organisationen

Inom managementområdet där man diskuterar vad som kännetecknar framgångsrika företag har man mer och mer riktat ljuset mot organisationens förmåga att skapa ny kunskap. Man vill se det som motorn bakom innovation, utveckling, anpassning med flera av de förmågor som ges alltmer vikt idag. Kunskapsskapande handlar inte bara om helt nya idéer utan också om hur kända företeelser ska anpassas och införas i det specifika sammanhanget.

En företagsledning kan inte kommendera fram skapande av ny kunskap. Däremot kan vi alla skapa förutsättningar, skapa en social miljö där kunskap faktiskt skapas. Nonakas senare bok Managing Flow från 2008 handlar om detta. För att ny kunskap ska bli till krävs det en social miljö, ett sammanhang, med vissa egenskaper. Det krävs en självorganiserande grupp av människor som är lagom stor och någorlunda sammanhållen över tiden, med rika kontakter både internt och externt.

Det krävs att vi arbetar tillsammans inom ett område och har ett rikt utbyte av problemställningar, tankar och idéer. Socialisering betyder att man delar förtrogenhetskunskap genom att man arbetar ihop. Externalisering sker då man steg för steg försöker utrycka det man kan, till exempel genom modellering i olika former. Kombinering sker då kunskapen som är formaliserad kan spridas och kombineras effektivt med annan kunskap. Internalisering sker då den nya kunskapen kan bli till förtrogenhet hos individer.

Allt detta kräver som vi ser ett nära och rikt samarbete i grupp, och en attityd som befrämjar ett ständigt experimenterande. Ett experimenterande både med kunskapen i sig och hur vi kan uttrycka den i text och bild.

Många sammanhang där kunskap skapas

En organisation har många olika grupper där kunskap behöver skapas. All utveckling innebär skapande av ny kunskap. Människorna i varje enskild funktion i ett företag är en sådan grupp, liksom människorna runt varje process. Inte minst behövs tvärfackliga grupperingar och grupperingar som går tvärs över organisationsgränser.

Det finns alltid många sådana grupper mer eller mindre formaliserade i och mellan organisationer, liksom mellan individer med samma yrkes- eller intresseområden. Alla dessa kan bli plattformar med grogrund för ny kunskap, i sitt sammanhang.

Tillsammans bildar dessa grupper nätverk som kan korsbefrukta varandra. Självorganisation, självbestämmande och experimenterande är centrala ingredienser.

Vad betyder det för vår EA-funktion?

Vi kan som enterprisearkitekter befrämja det synsättet på olika sätt, genom att ta initiativ till, delta aktivt i, och på andra sätt stödja sådana grupperingar och kontakter mellan dessa.

Inte minst behöver vi se EA-funktionen i vårt företag i sig själv som en grupp för kunskapsskapande. Därmed blir Nonaka i högsta grad aktuell för vårt sätt att se på vår roll och vårt arbetssätt. Vi behöver jobba tillsammans med andra i utvecklingsprojekten, vi behöver arbeta med modeller och andra uttryckssätt, och vi behöver kommunicera rikt.

På så sätt blir vi en motor för utvecklingen av vår organisation, inte vilken motor som helst utan den motor som tar det lite längre och bredare perspektivet.

Detta synsätt är i våra ögon på många sätt en mer intressant för oss arkitekter och vårt arbete än det traditionella synsättet som mer har fokuserat på enkelriktad kommunikation från ovan än att verka interaktivt med människor på djupet i organisationen.

Vi blir pedagoger, kommunikatörer, coacher, faciliterare. Vi behöver samverka på djupet och på tvären, lyssna och kommunicera rikt. Vi behöver vara både ödmjuka och envisa. Framförallt behöver vi förstå att arbetet handlar om individer och grupper av människor och vår gemensamma läroprocess.

Den som skriver en kommentar i anslutning till artiklar på trendspaning.se är själv ansvarig för innehållet. Kommentarerna omfattas inte av yttrandefrihetsgrundlagen inom utgivningsbeviset för trendspaning.se.

Redaktionen förbehåller sig rätten att ta bort kommentarer som är olämpliga i enlighet med lagen om ansvar för elektroniska anslagstavlor.

Annons från dfkompetens.se
Visualisera verksamhetens förmågor
Synliggör värdeflödet
Läs mer på dfkompetens.se
Läs mer